激烈竞争求生存 扬长避短谋发展

激烈竞争求生存  扬长避短谋发展

­­——东莞大型零售贸易业发展综述

一、东莞大型零售贸易业的发展历程

八十年代末期，东莞的零售贸易业仍然处于传统的国有百货大一统的格局，东莞运河商场是当时东莞百货零售业经营模式的典范，属全国百强百货商店之一，以其几乎垄断的地位红极一时，创造了辉煌的历史。进入九十年代，连锁超市异军突起。东莞市糖酒集团美佳超市在虎门开设了第一家连锁店，1993年连锁店增加到18家，销售额突破7000万元，一时声名鹊起。美佳凭借其连锁经营，统一规范管理，确立了在东莞乃至全国连锁业的整体优势地位。但是美佳超市连锁店店铺规模偏小，多限于500平方米以内，商品种类不多，只有数千个普通日用商品品种。

1997年10月，堪称当今最大企业，排在世界零售贸易业第一位的美国沃尔玛开始进驻东莞。其超大营业场所，数万种商品，舒适宽敞的自选购物环境，优质的服务，天天平价的推销策略为广大的消费者带来了全新的购物享受。自开店以来，牛气冲天，吸引了周边镇区居民蜂涌而至。面对外资企业咄咄逼人的态势，本土零售企业有的漠视不理，有的急起直追，采取多渠道增加投资，扩张规模，进行“错位经营”、“避实击虚”的战略，在竞争不那么激烈的镇区，开办中档超市。例如华润超市，嘉荣商场、章业商贸等就是成功的例子。1997年以后，东莞市糖酒集团在美佳超市的基础上创立了美宜佳连锁便利店。打着“品质优良，实惠方便”的旗帜，准确定位，基本实现了统一装修格调，统一管理，统一培训、统一配送，统一服务、统一促销的管理模式。目前已拥有超过200家分店，遍布东莞20多个镇区。1998年底，另一零售巨头法国家乐福也快速抢滩东莞的零售业市场，打着“不做会员也能获得比会员更优惠的价格”的口号，形成与沃尔玛对峙的局面。这种格局一直维持到2002年初。

2002年2月1日一大型现代化百货商场天和百货莞城店正式开业，紧跟其后第二天另一大型超市百佳超级广场也盛装登场。这两家店紧紧相连，同样位于市文化广场旁，紧连商业街。百佳超级广场是香港和黄集团属下企业，主要以新鲜食品为卖点，特别设有“无公害蔬菜区”，为众多市民免去集贸市场的许多不便。此外还辅以日用百货、家用电器、时装等，商品多达两万种。而天和百货是一家民营企业，其总店位于具有“小香港”之称的樟木头镇，已在深圳、广州开了两家分店。它一开始坚持大百货的特色，侧重于服装、金饰、床上用品等商品。顾客需要什么就卖什么，追求商品多而全，汇聚了国内乃至世界各地的名牌产品，满足不同层次，不同喜好的消费者需求。由于天和、百佳两大卖场经营重心各不相同，形成了一种优势互补，起到了合力争取客源的作用。目前该地段每天人潮如涌，常常出现塞车现象。天和、百佳的进驻打破了原先沃尔玛、家乐福两阵对峙的格局，其冲击力可想而知。

2002年6月正当市场竞争趋向激烈化，日资“吉之岛”超市采取高速抢进，低调处理的方式悄然进入。东莞店是“吉之岛”落户广州6年以来，开出的第一家省内异地连锁店。该店位于莞城花园新村红荔路，面积1.4万多平方米。“吉之岛”东莞店在开业当天，没有做任何的开业促销和宣传活动，而是用“低调”换一个轻松的调整期。正是其理性和稳妥的作风，加上占尽“花园食街”的地理优势，自开业以来，人流逐渐增加，成为人们的购物热点。

另外，不容忽视的是，在狼烟四起的东莞零售贸易业战场，又出现了新型的零售业态。实力雄厚的联华实业要打造东莞第一商业步行街­——东城风情步行街。该步行街地处东莞新城市中心区，规模达2万平方米,建筑风格极具异国风情，规划布局突出体现最具活力公共空间的原则，融合了购物、旅游以及文化等功能。自规划以来，其强大的宣传攻势，极具特色的建筑风格，令人们期待已久。另外，斥资３０亿的国内首个超大型主题式购物公园

­——华南MALL”亦在东莞万江破土动工。MALL作为一种业态概念，“MALL”的含义已不再只是“购物中心、商场”，而是指集购物、旅游、休闲、娱乐、度假为一体的超大型服务场所，又被称为

SHOPPING MALL(大型购物中心)。在国外，这类场所多设在郊区，集游乐场、星级酒店、美食、购物等多种功能于一身。东莞的“华南MALL”透露，该项目仅考证就历时３年，由欧美多家国际顶尖的设计团队担纲设计，并由众多国内外知名专家教授参与规划设计。以“水乡风情”为主题，利用珠三角的河汊水网营造供游客泛舟观光的水道景观。这一新的零售业态克服中国第一代购物中心“功能缺陷”和“主题缺位”两大公认的硬伤，将购物中心与旅游业互相融洽。

二、东莞大型零售业发展的特点

1、零售业态呈现多样化

根据第二次基本单位普查数据，全市零售贸易业单位数（不包括个体工商户）2107个，其中法人单位数1031个。这当中既有现代百货公司，又有超市、连锁店、仓储店、专业店、专卖店、SHOPPING MALL等多种新兴零售业态。呈现出多姿多彩、竞争日趋激烈的景象。

2、跨国巨头来势汹涌

据不完全统计，目前世界50家最大的零售企业，已经有40多家在中国“抢滩登陆”，并已逐步在我国形成了一定的网络规模，而且全都拟定了进一步拓展中国市场的计划，气势咄咄逼人。国内零售业与国际商业巨鳄的全面碰撞已无可避免。国际经验证明，人均GDP在800美元～2000美元时，是连锁超市诞生的时期；人均GDP在2000美元～4000美元时是便利店、时尚专卖店、专业店大量产生的时期。2001年东莞人均GDP约4500美元，因此早已成为中外零售商抢滩登陆的“要冲”和竞争的焦点所在。

3、民营零售贸易企业异军突出

从中国零售贸易业1992年对外开放时算起，“狼入羊群”已近10年，但本土零售业并没有“兵败如山倒”，相反多家民营企业在竞争与学习中快速成长壮大，通过大力吸收外资企业的管理经验与发展模式，并采取“错位经营”，其门店遍布各镇区，也取得了不错的业绩。根据2002年限额以上批发零售贸易业调查显示，年销售收入8000万以上的百货零售企业前五名中，民营企业就有两家。作为东莞餐饮连锁业领头羊的“双种子”中式快餐店，也是不断发展壮大的民营企业，如今分店已发展到近40家，已经走出东莞，先后在深圳、广州设立分店。

4、本土零售企业小而散

本土零售企业，无论与外资企业还是国内的龙头企业相比，都显得有点势单力薄。2002年东莞市限额以上批发零售贸易企业（批发2000万元以上，零售500万元以上）110家，商品年销售总额168.26亿元，平均每家销售仅有1.53亿元。而其中百货零售企业排名前三位的都是外来企业。在2002年全国零售、餐饮业连锁企业排名中，排在第一位的上海联华年销售额为81.2亿元，广东最大的零售企业深圳万佳以其年销售额27.1亿元排在第七位。因此本土零售企业基本上处于组织散、规模小、实力弱的状况，在管理模式、经营理念、方法手段等方面存在相当一段距离。

三、东莞大型零售业发展的策略

1、走区域性、规模化连锁发展道路    

 “连锁经营的优势在于规模”。连锁业的规模化经营具有两层含义，第一是组织的规模化，即实行企业总部的中央采购制和门店专门销售制度，不论发展了多少家店铺，采购和销售是集中与专业化的，而不是分散的；二是销售和服务的规模化，连锁企业由于实行多店铺、广域化和网络化的经营，其经营特点是更贴近消费者，它要比百货大店的规模化更具优势，即百货大店是集中于一店购买力的规模，而连锁店是分散化更贴近消费者的市场购买力，是扩展式的规模集中。且能对消费者的需求进行更专业化和更个性化的满足。现代的连锁业还必须实现流通的高效率，只有高效率才能实现低成本。低成本之所以能达到，一是依靠现代化手段实行专门化和专业化的经营，二是资源共享性强，管理成本低。

2、实行错位经营

现在国内零售企业开办的一些大型综合性超市，大都是简单地模仿外资零售企业，这样是非常容易被击败的，在借鉴沃尔玛成功之道与管理经验时一定要慎重。沃尔玛认为其成功之道在于先进的分销技术和物流技术，沃尔玛在美国建有70家物流中心，都是专业化的食品、杂品、服装、鞋等物流中心，甚至还有专门负责退换货的物流中心。这必然需要投入巨额资金，花费很大精力，如果现在规模还很小的民族零售业照搬这些经验，定会因成本居高不下，而陷入难以支撑的境地。因此在借鉴外企经验的同时要结合自身的特点实行错位经营。错位经营不一定局限于大型综合性超市这一业态，也不一定局限于在食品和日用杂品方面展开全面竞争。在传统百货、专卖店的引进、商品的个性化以及大型综合性超市的补充性等方面，都要考虑和外资零售业的错位经营。

3、将民营企业做大做强

面对国内外竞争对手强大的市场压力，国内零售企业在发展纵向一体化能力陷入困境的同时，似乎最佳的对策便是采取水平一体化的协同竞争策略。对小规模的零售企业采取并购或联营的方式以迅速扩大规模效应，同时寻找恰当的合作伙伴采用强强联手的方式组建统一的价值链网络。目前我市中小民营零售企业高度分散,要让这些既没有资金优势,也没有规模优势的小型企业在竞争中发展,行之有效的方法就是进行连锁,建立严格的统一采购,统一配送,统一企业形象,统一营销等管理制度，共享流通网络、配送中心及分店销售数据，快速提高市场反应能力和库存周转率。

4、加强物流系统建设

随着连锁商业的迅猛发展，连锁企业对物流水平的要求也越来越高，快速反应，零库存技术，供应链管理等方面的技术在源源不断的引入国内。物流配送水平成了衡量一个连锁企业的管理现代化水平的关键标准。要想与世界接轨，就要有与之相配套的物流系统。我们要加大对物流业的支持，加强城市的物流基础建设和总体规划。

5、加快专业管理人才的培养，全面提高员工的素质

建立长期稳定的人力资源战略，对员工进行适当的培养和管理，对零售企业来说意义重大。因为再好的策略和想法如果没有员工的积极配合与参与都是不能实现的。沃尔玛又一成功之处是一贯执行“以人为本”的经营理念，将人力资源的重要价值放在企业战略发展的首要位置。因此企业要加快专业管理人才的培养，全面提高员工的素质，重点做好以下几方面工作：首先明确企业需要具有什么特质的人，其次在日常管理中坚持进行定期培训、开发有效的沟通方法，最后要建立合理的激励机制。